Motorola EMS, el entusiasmo como negocio

“El cambio es vida” parece ser el lema de Marco Landi, el actual director EMEA de Motorola EMB (Enterprise Mobility Business), que ahora forma parte de la recién creada "Enterprise Mobility Solutions", junto a la división dedicada a las soluciones para el gobierno y la seguridad pública. Del cambio surge la capacidad de ver el mundo con ojos siempre nuevos; de la experiencia de Symbol surge esa competencia esencial en nuestro sector. Esta es la receta ganadora en un mercado que promete, pero que es cada vez más exigente.

Varias noticias han sido el motivo de esta entrevista. En primer lugar, los últimos datos sobre la evolución del grupo Motorola y sus actividades de tipo consumer, así como una importante novedad de la empresa, la fusión de las divisiones EMB (Enterprise Mobility Business) y Government & Public Safety. Para hablar de todo esto, hemos tenido el placer de reunirnos con Marco Landi, nombre conocido en el mercado de la recogida de datos, ex responsable de Itronix y presente en Symbol desde el año 2000. Actualmente, Landi, desde su sede en Londres, es vicepresidente y director general para la zona EMEA de Motorola Enterprise Mobility Business.

DATACollection: En primer lugar, ¿cómo se organiza hoy la división Enterprise Mobility Business de Motorola, la conocida como ex-Symbol?

Marco Landi: Desde enero de 2009, la división Enterprise Mobility Business forma parte de la división EMS, Enterprise Mobility Solutions, junto con la actividad del grupo dedicada a la seguridad y a la Administración Pública. Hasta finales de 2008, de hecho, el grupo Motorola estaba compuesto por cuatro divisiones: una dedicada a los teléfonos móviles, la división home & networks (hogar y redes: GSM, GPRS, 3G y productos como Sky box offices), la parte EMB y la división dedicada a la administración pública y a la seguridad, G & PS. Lo que se ha hecho es fusionar estas dos últimas. Así, ahora hay tres líderes de división, en vez de cuatro. La idea es comercializar también a nivel gobernativo todas nuestras soluciones dedicadas a la movilidad profesional y poner a disposición del mundo Enterprise las soluciones específicas del mercado Government. La integración entre el mercado Enterprise y el mercado de la Seguridad Pública (también conocido como Mission Critical) nos llevará a aprovechar importantes oportunidades de sinergia: a la policía, pero también a los servicios de emergencia o a los aeropuertos, por ejemplo, podremos ofrecerles no sólo soluciones de radio TETRA o PMR, sino también todas nuestras soluciones para la recogida y gestión de datos a través de PDA, escáneres, o redes Wi-Fi. Esto requiere una estrategia orientada al mercado más que al producto, aunque, en realidad, las dinámicas de estos dos mercados son muy diferentes. La Administración Pública necesita una gestión diversa (quizás menos dinámica), respecto a los mercados verticales donde la velocidad de colecta de datos y de gestión debe ser en tiempo real (por ejemplo en el mundo de la logística y el transporte). En el gobierno y la administración pública los proyectos son a medio y largo plazo, porque muy a menudo tienen cobertura nacional, por lo tanto, los proyectos y suministros se extienden en el tiempo, mientras que el ciclo de ventas elaborado por la división EMB es decididamente más corto y más dinámico.

DC: ¿Cómo está reaccionando el grupo Motorola, en general, a la significativa disminución de la división dedicada a los teléfonos móviles?

ML: Según las últimas cifras - provisionales, porque la parte de los teléfonos sigue descendiendo-, el grupo Motorola vale en el mundo 32 mil millones de dólares, de los cuales 8 son para la división unificada EMS, 10 para la Home & Networks (H & N), y el resto para la telefonía móvil (MDB), que es la división que ofrece productos consumer. Solamente las partes B2B, es decir EMS y H&N, todavía están creciendo, con buenos resultados y buenos márgenes. Los teléfonos móviles, sin embargo, como se ha señalado, están sufriendo como consecuencia de la crisis económica. Hasta la fecha, podemos considerar que el grupo está dividido en dos frentes: el consumer y el business que se dirige a los operadores, al gobierno y al resto de las empresas. En la actualidad, hay dos CEO: el primero es Sanjay Jha (MDB), el otro es Greg Brown (B2B). Como quizás hayan leído en la prensa, también se ha hablado de la posibilidad de dividir definitivamente el grupo en dos empresas, pero se trata de una idea que está paralizada desde el año pasado, por el inicio de la crisis y la evolución de los mercados.

DC: Cuando Motorola adquirió Symbol, se pensó que la "convergencia" entre movilidad consumer y profesional se había convertido en una realidad, y que Motorola habría ofrecido productos para todos los niveles de robustez, capaces de cubrir todos los diferentes niveles de aplicaciones itinerantes. ¿Este principio sigue siendo válido?

ML: No. Si bien los nuevos teléfonos Motorola, que yo sepa, se orientarán cada vez más al mundo de los negocios, entre un móvil orientado a los profesionales y un producto rugged o semirugged, ¡hay un mar, mejor aún, un océano de diferencias! Estamos hablando de dos mercados completamente separados. La robustez sigue siendo el sello distintivo de nuestro mundo, es la base de nuestra competencia, como la capacidad de elaboración muy distinta que hay entre un producto consumer y uno destinado a un uso profesional. Cuando adquirió Symbol, Motorola tenía una idea: tener productos que se complementaran con redes diferentes y con muchos campos de aplicación. Pero después de la visión general, llegó la evolución del mercado, una disminución en la cuota de mercado de MDB y el consiguiente cambio de estrategia. Fue necesario repensar el enfoque y se hicieron más evidentes otras sinergias, como las existentes entre los mundos del gobierno y de la empresa.

DC: ¿Cómo ve la situación de Motorola en los diversos países europeos?

ML: El negocio de Motorola EMB en la zona EMEA se divide en cuatro áreas:

1 - UKIBA: Gran Bretaña, Irlanda, Benelux y Sudáfrica;

2 - Sur: España, Italia, Portugal, Grecia, Francia y los países de habla francesa del norte de África;

3 - Alemania;

4 - NCEE: North Central and Eastern Europe, un área que cubre todos los países del este de Europa, los países nórdicos, Rusia y países ex CEI, Turquía y Oriente Medio.

En lo que se refiere a EMB EMEA, las inversiones de los últimos años se han centrado principalmente en la cuarta zona. A cambio, hemos obtenido excelentes resultados, con buenas cifras que se han visto incluso cuando la crisis ya había llegado a los países más alineados con Estados Unidos. Y entonces, cuando los negocios se hicieron más lentos en EE.UU., en el Reino Unido se notó de inmediato, mientras que la ola ha llegado al este con mucho retraso. Por esto, las cifras del Este siguen siendo altas y han mantenido el volumen de negocios prácticamente hasta el final del año. En los últimos tres años, la división EMB en Europa ha aumentado un 50%. El año pasado, Motorola EMB EMEA creció un 10%.

Asimismo, las actividades que han formado EMS, es decir, aquéllas dedicadas a la administración pública, también han crecido en 2008. Y esto ha sido posible porque no han cesado, ni cesarán nunca, ciertos tipos de inversiones estructurales por parte de los gobiernos, con contratos de suministro y de gestión plurianuales. El negocio EMS, por lo tanto, ha vivido un inicio muy alentador (Primer trimestre 2009).

La parte EMB, sin embargo, abarca un negocio mucho más fragmentado y transaccional, con docenas de proyectos cada semana, desde los más modestos a los más amplios. En el incio de 2009, lo que estamos experimentado no es una pérdida de cuota de mercado, sino una desaceleración general de los tratos y una actitud que tiende, en casi todas partes, a la espera. Hoy en día, todos los países se ven afectados por la crisis, aunque con diferentes situaciones. UKIBA y Alemania, por ejemplo, se ven afectados, mientras que el sur de Europa es la zona que resiste mejor, por varias razones.Italia tiene una situación especial. En primer lugar, hemos logrado diversificar el negocio y las oportunidades. Ya sea por la suma de las distintas actitudes positivas, como por la costumbre de tender a cierto alarmismo,en Italia el negocio de Motorola ha aumentado en un 20-30% anual y este año también ha tenido un comienzo muy positivo. En Francia, el mercado minorista todavía no se ha frenado, todavía está yendo bien en general. En España, sin embargo, a pesar de la situación más bien negativa - un pase muy desestabilizador, de un crecimiento económico del 10% anual a un crecimiento cero - hemos ganado un importante contrato con el servicio postal de Correos, una convocatoria que esperamos ganar también este año, en parte porque los volúmenes se duplicarían.

DC: ¿Cuáles son las razones de estos resultados?

ML: En primer lugar, existe lo que llamamos coverage, la cobertura del mercado y la expansión geográfica. Ésta ha sido la clave del éxito en Europa oriental. Además, lo que ha sido y es absolutamente un punto fuerte de nuestra política comercial es el canal. Fuimos los primeros en crear el programa para nuestros revendedores "PartnerSelect", los primeros en crear una estrategia de distribución centrada únicamente en los socios cualificados, y con una jerarquía bien definida entre solution partner y business partner. Habiendo sido los primeros en hacer todo esto, también hemos sido los primeros en beneficiarnos.

Otro punto fuerte es nuestra cartera de productos. Una amplia oferta tecnológica que históricamente va de soluciones semirugged a ultrarugged. Pero, sobre todo, otro elemento que considero fundamental, ha sido pasar de una simple estrategia de producto a una estrategia basada en la "plataforma", a partir del lanzamiento del terminal MC 9000. La idea no era, resumiendo, la de realizar diez líneas de productos diferentes, sino una plataforma única desde la cual se derivan diversos modelos. Esto nos has permitido responder a las exigencias provenientes de diferentes segmentos de mercado, con una plataforma flexible a las diferentes necesidades. Estos son los principales factores que nos han ayudado a mantener nuestro liderazgo.

DC: ¿Y qué ven en el futuro, en términos de producto? ¿La robustez seguirá siendo el rasgo que caracteriza la movilidad profesional?

ML: La robustez es un aspecto fundamental, pero en nuestro mercado es considerada un hecho. En efecto, además de robustez, un terminal debe tener otras características, desde la conectividad a las diferentes redes móviles (2G, 2.5G, 3G y también HSPA) o a la funcionalidad GPS, desde cámara integrada a los módulos escáner. Así, de "factor principal", la robustez se convierte en "factor natural”. En mi opinión, el futuro de la movilidad verá la tendencia a una especialización de productos cada vez mayor, y también de los servicios. Me parece muy interesante el aspecto de la externalización de servicios completos de recopilación de datos. A los clientes se les puede ofrecer, ya no simples servicios de apoyo, como el mantenimiento de los terminales, sino una completa “gestión de la función”, independiente de las herramientas que permiten realizarla. De todas formas, creo que ya se ha superado el concepto de “one size fits all” (talla única). Habrá empresas que ya no soliciten decenas de terminales para hacer cosas diferentes, sino soluciones concretas en términos de hardware y software dedicado, para actividades específicas en la empresa: una para el turno de mañana, como de hecho estamos valorando con Tesco, y una para el turno de noche; una para la venta en ruta, y una para la preventa. Hay mercados y segmentos específicos en los que hay una definición y un claro reconocimiento de las necesidades del producto: en este caso creo que ganará la máxima especialización.

El mercado de la recogida de datos se dirige hacia nuevos segmentos verticales, cada vez más especializados, y también en estos nuevos mundos habrá que ser capaz de justificar a los clientes el retorno de inversión de los productos profesionales dedicados al sector , respecto a los productos de menor coste disponibles en el mundo de los bienes de consumo.

DC: Y desde el punto de vista comercial y de marketing, ¿cuál será su estrategia para el futuro?

ML: Puedo decir que este año será muy interesante. En Europa, nuestro negocio ha ido muy bien en los últimos años. Ha sido un mercado en crecimiento, con buenas ventas y buenos márgenes. La crisis ha cambiado las reglas del juego, ahora hay que centrarse en mercados específicos, aumentando el esfuerzo comercial y propositivo; de “granjeros”, tenemos que convertirnos en “cazadores”. El mundo enterprise está lleno de proyectos y oportunidades, la situación económica sólo ha frenado el florecimiento, pero confío en que el mercado reanudará su crecimiento en poco tiempo. El mercado de EMB es de nicho, requiere especialización, experiencia, personalización que son prerrogativas típicas de nuestra unidad de negocio y de Motorola. El mercado en que operamos siempre propone nuevas soluciones y nuevas tecnologías, y puesto que está dedicado a los profesionales y a las empresas, no se ve afectado por las modas, por lo que está menos sujeto a cambios bruscos de tendencia. Lo que estamos viviendo es un período de espera: las inversiones se han reducido porque los clientes están muy atentos a los indicadores económicos, a veces incluso más que a la propia situación financiera. Otro reto de gran importancia es el de los nuevos nichos de mercado y productos. Gran parte del business será generado a través de nuevas aplicaciones específicas, donde el factor diferenciador será la especialización. Pero los nuevos nichos, cuanto más pequeños son, más dificíles son de dirigir y es aquí donde tendrá lugar el mayor esfuerzo propositivo de marketing y de ventas.

La situación es realmente muy interesante. Estamos explorando estrategias y acciones siempre diferentes para realizar nuevos proyectos que sean considerados como punto de referencia por parte del mercado de nuestro sector.

DC: Su experiencia ha madurado en el sector de la colecta automática de datos, y la estructura de Motorola EMB (o ex Symbol) siempre ha parecido bastante conservadora. Entonces, ¿qué vale más hoy, la experiencia o la innovación?

ML: Sí, ha habido muchos cambios a lo largo de los años. Cuando entré en Symbol, en el año 2000, la mayoría de los negocios derivaba de las ventas en el mundo minorista de escáneres.

Con el paso de los años, se han producido muchos cambios tanto en la alta dirección como en la estrategia y cartera de productos, o en la forma de enfocar el mercado. Tras la adquisición de Symbol por parte de Motorola, los últimos tres años han sido el período de mayor estabilidad. Un buen momento, porque nos ha permitido crecer. El escenario económico de los últimos meses hace necesarios cambios que permitan ser eficientes, eficaces y muy activos en áreas de mercado tanto tradicionales como nuevas, cabalgando sobre la ola de las nuevas oportunidades.

DC: Hace cinco años fue la última vez que nos sentamos para una entrevista. Durante este tiempo, Symbol (que todavía no era Motorola) se ha duplicado y Marco Landi ha pasado del marketing a convertirse en vicepresidente y director general. ¿Fijamos entonces la próxima cita dentro de cinco años para así dar parte de la misma progresión?

ML: ¿Dentro de cinco años? Digamos antes, obviamente para ambas cosas.